O vice-presidente da General Motors na América Sul, Fábio Rua construiu uma trajetória marcada por resultados, visão estratégica e liderança. Mas, nesta entrevista, ele revela que seu conceito de sucesso vai muito além dos números. Para o executivo, o verdadeiro legado não está nos cargos ocupados ou no poder conquistado, e sim na capacidade de formar pessoas, preservar valores e construir relações pautadas pela confiança e pelo respeito. Com um olhar humano sobre liderança, carreira e propósito, Fábio compartilha reflexões sobre aprendizado contínuo, saúde, curiosidade e a importância de manter a palavra e o caráter como ativos inegociáveis. Uma conversa inspiradora com um líder que acredita que as maiores conquistas são aquelas que permanecem muito depois que os títulos deixam de existir.
Por Sandra Sombra
Antes de se destacar no mundo corporativo, quem era o jovem Fábio Rua? Quais eram seus sonhos e ambições? Eu cresci em uma família de classe média que, em um determinado momento da vida, enfrentou dificuldades financeiras. Comecei a trabalhar logo no primeiro semestre da faculdade para pagar meus estudos. Nunca considerei isso um obstáculo. Era a realidade e eu precisava fazer a minha parte. O que foi excelente para o meu crescimento. Sempre fui um jovem inquieto, curioso e com vontade de fazer a diferença. Só que eu era tímido, o que dificultava muito a construção de relacionamentos e a exposição das minhas ideias. Até que eu entrei na faculdade e percebi que era hora de deixar a vergonha de lado e começar a me arriscar mais. A partir daí passei a me preocupar mais com a forma e com o conteúdo das minhas comunicações, o que foi respondido pela vida com um reconhecimento dos meus colegas como alguém que deveria representa-los em fóruns estudantis e de interlocução com a diretoria da faculdade. E foi aí que percebi que se eu quisesse me destacar, que eu precisaria investir cada vez mais na minha educação e na capacidade de compartilhar ideias. Fiz algumas pós-graduações, um mestrado e nunca parei de estudar, aprender e me aperfeiçoar.
Toda carreira tem um primeiro passo. Como começou sua trajetória profissional e quais foram os maiores desafios no início? Comecei como estagiário na Câmara Americana de Comércio e acabei sendo efetivado, ficando lá quase seis anos. Foi uma verdadeira escola. O maior desafio era conquistar credibilidade. Eu era muito jovem e participava de reuniões com grandes empresários e autoridades públicas. Poderia ter tentado parecer mais experiente, ter deixado a barba crescer e deixar fluir… mas optei por me apresentar como um aprendiz, ouvir mais do que falar e, quando falava, eu procurar estar preparado e seguro. Lá aprendi uma lição que nunca esqueci: credibilidade não vem da idade ou do cargo. Ela é construída quando as pessoas percebem que podem confiar em você.
Houve algum momento em que você pensou em desistir ou mudar completamente de caminho? O que o fez seguir em frente? Várias vezes. Ao longo da carreira, passei por setores totalmente diferentes: mineração na Vale, aeroespacial na Embraer, energia na GE, tecnologia na IBM e agora, automotivo na GM. Sempre deixava um ambiente conhecido para começar praticamente do zero em outro, o que sempre me dava um baita frio na barriga. Em vários momentos, pensei se não seria melhor ficar onde estava. Mas, olhando para trás, percebo que os maiores saltos na minha carreira aconteceram quando aceitei desafios que pareciam grandes demais. O medo nunca desapareceu, mas aprendi a não deixá-lo decidir por mim. Hoje entendo que crescer quase sempre envolve um certo desconforto, e espero continuar fazendo isso. Pode soar como um clichê, mas a minha curiosidade sobre o futuro é muito maior do que a saudade do passado.
Ao longo da sua carreira, quais líderes ou experiências mais influenciaram a forma como você enxerga negócios e liderança hoje? Tive a sorte de trabalhar com líderes muito diferentes. Alguns impressionavam pela visão estratégica, outros pela habilidade de desenvolver pessoas, e outros pela calma em momentos difíceis. Também tive líderes que me ensinaram o que não fazer. Uma frase que levo comigo vem de alguém que não conheci, mas que ressoa em mim até hoje. E a frase é de ex-presidente da 3M, William L. McKnight, e que virou um importante mantra da empresa: “Contrate boas pessoas e deixe que elas trabalhem em paz”. Penso nisso como a tônica do meu estilo de liderança. Quando você escolhe bem as pessoas e dá a elas contexto, confiança e autonomia, elas costumam surpreender.
Se pudesse voltar ao início da carreira, que conselho daria ao Fábio de 20 e poucos anos? Eu diria para ter menos ansiedade. Quando somos jovens, queremos que tudo aconteça rapidamente. Com o tempo, percebi que a carreira não é uma corrida, mas um processo de evolução constante. Eu também me aconselharia a investir ainda mais nos relacionamentos. As melhores oportunidades que tive surgiram porque alguém confiou em mim. A competência abre portas, mas a confiança mantém essas portas abertas. Também aprenderia a dizer “não” mais cedo. Por muitos anos, achei que dizer “sim” para tudo era sinônimo de competência. Hoje sei que o que nos leva longe é o foco, a capacidade de fazer boas escolhas e a habilidade de distinguir entre o essencial e a distração.
O que representou, para você, assumir a vice-presidência da General Motors para a América do Sul em um período de transformação tão intensa da indústria automotiva? Foi um enorme voto de confiança. A indústria automotiva está passando por uma das maiores transformações da sua história, e assumir essa posição nesse momento torna o desafio ainda mais empolgante. Estamos investindo R$ 10,5 bilhões para renovar nosso portfólio, modernizar operações e preparar a empresa para o futuro da mobilidade. Vamos produzir no Brasil os primeiros motores híbridos flex da GM no mundo e ampliar nossa oferta de veículos eletrificados. Participar desse momento é um privilégio, mas também um lembrete diário de que liderar é uma grande responsabilidade: com as pessoas, os clientes, a empresa e a sociedade.
A GM tem uma visão bastante ousada de futuro: zero emissão, zero congestionamento e zero acidentes. Quais são os principais avanços para tornar esse propósito realidade? O mais interessante é que esse futuro já começou. Tecnologias que pareciam distantes há poucos anos agora fazem parte da nossa realidade. A eletrificação, inteligência artificial, conectividade e sistemas avançados de assistência ao motorista estão mudando a forma como as pessoas dirigem e interagem com o carro. A velocidade dessa transformação é impressionante, o que só aumenta minha energia e compromisso em ajudar a nos guiar por esse caminho.
A eletrificação e a inteligência artificial estão mudando o setor automotivo. Como essas tecnologias estão transformando a experiência dos consumidores? A relação entre as pessoas e o carro não para de mudar, já que ele deixou de ser apenas um meio de transporte e está se tornando uma plataforma tecnológica interativa, capaz de aprender com seus ocupantes, oferecendo experiências personalizadas e cada vez mais imersivas.
O Brasil está preparado para essa nova era da mobilidade elétrica ou ainda existem barreiras importantes a serem superadas? Sou um otimista incorrigível em relação ao Brasil, especialmente na mobilidade. Temos uma matriz elétrica predominantemente limpa, uma indústria automotiva madura, engenharia de qualidade, um papel importante nos biocombustíveis, potencial exportador e reservas significativas de minerais críticos e terras raras. Estamos avançando em todos esses aspectos, mas precisamos criar um ambiente que estimule investimentos de longo prazo, ampliar a infraestrutura de recarga, oferecer maior previsibilidade regulatória e fortalecer ainda mais nossa cadeia produtiva. Acredito que o Brasil tem tudo para ser protagonista nessa transformação. O desafio é converter nosso potencial em competitividade.
Em um mercado cada vez mais competitivo, como a GM consegue manter inovação, rentabilidade e sustentabilidade caminhando juntas? Na minha experiência, essas três áreas estão umbilicalmente ligadas. Sem rentabilidade, você não consegue investir; sem inovação, você perde competitividade; e sem sustentabilidade, compromete o futuro. Mas o que faz essa equação fechar são as pessoas. Quando você tem um time alinhado, ágil, inconformado, disposto a aprender e profundamente conectado com o cliente, as boas decisões acontecem com mais frequência e nos levam além.
Qual é o maior desafio de liderar uma operação do porte da General Motors na América do Sul? A América do Sul é uma região extremamente diversa, com realidades econômicas, regulatórias e culturais diferentes em cada país. Nesse contexto, o grande desafio é garantir que nosso presidente, meus colegas do comitê executivo e todas as equipes da GM comunguem de uma visão clara de onde queremos chegar. Quando há alinhamento sobre a estratégia e, consequentemente, confiança entre as pessoas, cada mercado consegue encontrar o melhor caminho para executá-la e aprimorá-la continuamente. Nenhuma transformação acontece sozinha; ela é sempre resultado de um time remando na mesma direção.
O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos. Como a GM tem se reinventado para acompanhar esse novo perfil? Verdade. Mais do que nunca, o cliente compara, pesquisa, opina, critica, influencia outras pessoas e espera uma experiência muito melhor. Isso nos obriga a evoluir junto. Não basta apenas desenvolver bons carros; precisamos entender como as pessoas vivem, trabalham, viajam e o que esperam da mobilidade e da experiência de dentro do carro. Ouvir o cliente não é mais uma etapa do processo, é a principal delas. Pode parecer mais um clichê, mas eu acredito que quanto melhor entendermos as expectativas das pessoas, mais podemos surpreendê-las.
Em sua opinião, quais competências serão indispensáveis para os executivos que desejam liderar grandes empresas nos próximos dez anos? Tenho dificuldade em acreditar em líderes que pensam que já sabem tudo. O mundo está em constante mudança, e a capacidade de aprender e se adaptar é fundamental para qualquer líder que queira ter sucesso nos próximos anos. Eu também acredito que os líderes precisam ter coragem para olhar para o passado de uma nova maneira. A história de uma empresa é importante e merece ser respeitada, mas não deve se tornar uma prisão. As organizações que vão realmente prosperar são aquelas que conseguem manter seus valores enquanto se reinventam constantemente.
Além dos resultados financeiros, que legado você gostaria de deixar para as pessoas que trabalham com você e para o mercado? Espero que as pessoas que trabalham comigo se lembrem de mim como alguém que confiava nelas. Sempre valorizei a autonomia, busquei desenvolver talentos e criei oportunidades para o crescimento delas. Ver alguém evoluir na carreira é, sem dúvida, uma das experiências mais gratificantes de ser um líder. Espero também ter ajudado, junto com nosso presidente e toda a equipe de liderança, a fortalecer uma cultura de integridade, agilidade e coragem.
A MENSCH acredita que sucesso é consequência de propósito, disciplina e relações humanas. O que significa, para você, ser um homem de sucesso? Olhar para trás e sentir orgulho não só das minhas conquistas, mas também da maneira como as alcancei. É voltar para casa e estar realmente presente com a minha família. É conseguir deixar o celular de lado durante as férias, sabendo que tenho uma equipe capaz e preparada para seguir em frente. É cuidar da minha saúde, manter a curiosidade viva, continuar aprendendo e não deixar amigos pelo caminho. No final das contas, ninguém será lembrado pela posição que ocupou, pelo cargo que tinha ou pelo número de pessoas que reportavam a ele. Os cargos e o poder são passageiros e até mesmo os resultados são superados. O que realmente permanece é o caráter, a reputação, a palavra cumprida e a maneira como tratamos as pessoas.
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