Depois de 12 anos na General Motors, empresário deixou a indústria para empreender no setor de segurança patrimonial. Duas décadas depois, sua experiência à frente de uma operação com cerca de 4 mil colaboradores ajuda a discutir liderança, disciplina e os desafios de crescer sem comprometer a qualidade.
Em 2004, depois de 12 anos na General Motors, Antônio Chaul Netto decidiu deixar a indústria e empreender. Em São José dos Campos, fundou uma empresa de segurança patrimonial e tecnologia com uma estrutura enxuta, um sócio e três colaboradores. Menos de um ano depois, o sócio deixou o negócio e Chaul seguiu à frente da operação. Duas décadas mais tarde, a CGTECH Security reúne cerca de 4 mil colaboradores diretos, mais de 400 clientes ativos e atuação em diferentes cidades do estado de São Paulo. Para Chaul, no entanto, uma empresa dessa dimensão não é resultado de uma única grande decisão. “Uma empresa com milhares de colaboradores não se constrói em um grande momento, mas na soma de milhares de decisões tomadas diariamente.”
A disciplina que ele aponta como um dos pilares dessa trajetória começou a ser construída ainda na indústria. Chaul ingressou na General Motors como aprendiz e passou por áreas técnicas, entre elas robótica e segurança patrimonial. “A disciplina sempre foi um dos pilares da minha trajetória. Eu acredito muito menos em resultados que acontecem por acaso e muito mais naquilo que é construído todos os dias. Crescer exige constância, presença e disposição para fazer o que precisa ser feito, mesmo quando as circunstâncias não são favoráveis.”
Para ele, disciplina não significa rigidez. “Significa ter clareza de onde se quer chegar e não abandonar o caminho diante das dificuldades.”
QUANDO O PAPEL DO LÍDER MUDA
Com a expansão da empresa, veio uma mudança que Chaul considera decisiva: perceber que uma operação com milhares de profissionais não pode depender da presença constante de seu fundador. “À medida que a empresa cresce, o papel do líder também precisa mudar. Você deixa de acompanhar apenas a execução e passa a formar pessoas capazes de sustentar aquilo em que a empresa acredita.”
Segundo ele, manter qualidade em larga escala exige processos claros, lideranças preparadas e uma cultura que chegue até quem está na ponta. “Não adianta a direção saber onde quer chegar se quem está representando a empresa diante do cliente não compreender o mesmo propósito. Antes de cobrar a ponta, precisamos olhar para a liderança. O padrão começa em cima.”
Essa visão também influencia a forma como Chaul enxerga a velocidade da expansão. “Nem todo crescimento precisa acontecer na velocidade máxima. Às vezes, a melhor decisão empresarial é diminuir o ritmo para estruturar aquilo que permitirá avançar com mais segurança depois.”
Na avaliação do empresário, um dos maiores riscos aparece quando a operação cresce mais rápido do que sua estrutura consegue acompanhar.
“Quando uma empresa cresce mais rápido do que seus processos, suas lideranças e sua cultura conseguem acompanhar, começam a aparecer falhas. A comunicação se perde, as decisões ficam mais lentas e aquilo que funcionava em uma estrutura menor deixa de funcionar.”
Por isso, ele defende que crescer também exige saber recuar diante de determinadas oportunidades. “A disciplina entra justamente nesse ponto: saber dizer não para determinadas oportunidades, corrigir uma rota quando necessário e não comprometer aquilo que levou anos para ser construído em nome de um resultado imediato.”
Tecnologia sem perder o fator humano
No setor de segurança patrimonial, Chaul aplica raciocínio semelhante à tecnologia. Sistemas inteligentes, análise de imagens, controle de acesso e inteligência artificial ampliam a capacidade de prevenção, mas não eliminam a importância das pessoas e dos processos. “Eu não acredito em substituição. Acredito em integração.”
“Podemos ter os melhores equipamentos e uma estrutura de monitoramento avançada, mas, se não houver pessoas preparadas e processos bem definidos, continuaremos criando vulnerabilidades.” Depois de mais de duas décadas empreendendo, sua própria definição de crescimento também mudou.
“Hoje, crescer tem um significado diferente. Não penso apenas em número de colaboradores, contratos ou faturamento. Crescimento também é maturidade, estrutura, tecnologia, formação de pessoas e capacidade de entregar cada vez melhor.” Da experiência como aprendiz à liderança de uma operação com milhares de profissionais, Chaul resume sua trajetória menos pela velocidade da expansão e mais pela capacidade de sustentar aquilo que foi construído. “O que construímos até aqui nos dá experiência, mas também aumenta a nossa responsabilidade sobre aquilo que ainda queremos construir.”